Firma rośnie, ale chaos rośnie razem z nią – jak uporządkować rozwój biznesu?
Dopóki przedsiębiorstwo jest niewielkie, właściciel może samodzielnie kontrolować sprzedaż, obsługę klientów, marketing i większość kosztów. Problem zaczyna się wtedy, gdy pojawiają się pracownicy, a wcześniejsze prowizoryczne rozwiązania przestają wystarczać. Właściciel pracuje więcej, ale niekoniecznie osiąga proporcjonalnie lepsze wyniki.
W praktyce rozwój warto potraktować jako kolejne etapy porządkowania najważniejszych obszarów, a nie wyłącznie zwiększanie sprzedaży. Firma potrzebuje jednocześnie przemyślanej organizacji zespołu. Rentowność, sprzedaż i organizacja są ze sobą powiązane.
Pierwsze pytanie brzmi nie „jak pozyskać więcej klientów?”, lecz „jaki model firmy ma powstać?”
Jedno przedsiębiorstwo może opierać się na dużej liczbie niewielkich zleceń, a inne na kilku większych kontraktach. Dlatego przed inwestowaniem w automatyzację warto określić, jak ma wyglądać docelowy sposób działania przedsiębiorstwa.
Dobrym ćwiczeniem jest rozpisać główne usługi lub produkty. Często dopiero wtedy widać, że najbardziej popularna usługa nie jest najbardziej rentowna.
Jeżeli przedsiębiorca jest jeszcze na etapie definiowania swojej działalności, przydatnym materiałem może być rodzaj firmy. Znacznie łatwiej planować koszty, zatrudnienie i sprzedaż, gdy wiadomo, w jaki sposób firma ma zarabiać.
Firma może mieć klientów i jednocześnie zarabiać zbyt mało
Duża liczba klientów nie jest równoznaczna z dobrze działającym biznesem. Jeśli właściciel pomija koszt pozyskania klienta, cena może wyglądać atrakcyjnie, a jednocześnie nie finansować rzeczywistych kosztów prowadzenia firmy.
Cena musi odnosić się nie tylko do materiałów i pracy, ale również do marketingu. Firmowe koszty powstają również wtedy, gdy aktualnie nie jest realizowane konkretne zlecenie.
Gdy przedsiębiorca porządkuje jednocześnie sposób pozyskiwania klientów i politykę cenową, punktem odniesienia może być optymalizacja strony pod google. Marketing, sprzedaż bezpośrednia i wycena pełnią różne funkcje, ale powinny prowadzić do tego samego celu ekonomicznego.
Marketing powinien być procesem, a nie serią pojedynczych eksperymentów
{Wiele małych przedsiębiorstw zaczyna od jednego źródła klientów. Może to być polecenie. Dopóki działa, nie ma dużej presji na zmianę. Problem pojawia się, gdy rynek lokalny chwilowo osłabnie. Firma uzależniona od jednego źródła może wtedy bardzo szybko odczuć spadek sprzedaży.
Praktycznym rozwiązaniem jest rozwijać kanały etapami. Najpierw doprecyzować ofertę, później wybrać jedną metodę aktywnego pozyskiwania, a następnie mierzyć wyniki. Właściciel powinien wiedzieć, czy dane działanie buduje widoczność, generuje zapytania czy pomaga domknąć sprzedaż.
Rozwój firmy zaczyna zmieniać również rolę właściciela
Nieformalny sposób pracy ma swoje granice. Potrzebne stają się zakresy odpowiedzialności.
Najbardziej obciążające organizacyjnie bywają sytuacje, w których problem nie dotyczy kompetencji, lecz relacji. Dobry specjalista może jednocześnie tworzyć trudną atmosferę.
W takim kontekście materiałem do dalszego uporządkowania tematu może być Jak radzić sobie z lękiem przed oceną, gdy pokazujesz się w sieci. Rozwój przedsiębiorstwa wymaga bowiem nie tylko nowych klientów, ale również zdolności do zarządzania relacjami i odpowiedzialnością.
Uporządkowane przedsiębiorstwo nie powstaje więc dzięki jednemu przełomowemu narzędziu. Powstaje poprzez budowanie powtarzalnych procesów. Jeżeli każdy z tych elementów ma swoją logikę, właściciel przestaje zarządzać wyłącznie kryzysami.
+Artykuł Sponsorowany+